Objectifs clés

1. Évaluer l'évolution vers plus de vente au détail dans les compagnies aériennes (avec et sans solutions OOSD).

2. Mettre l'accent sur une pièce manquante importante dans les projets de transition actuels : la conception de solutions globales et la gouvernance des progrès du commerce de détail traditionnel/nouveau..

3. Recommander aux compagnies aériennes de mettre en place une gouvernance architecturale de haut niveau et pérenne sur l’ensemble de leurs systèmes de retailing (y compris le CRM et l’expérience digitale voyageur), et de piloter en conséquence le décommissionnement de leurs héritages applicatifs.

 

Résumé

En 2025, l’industrie aérienne connaît une forte pression pour passer des systèmes hérités basés sur le PNR et le billet vers des pratiques de retailing fondées sur le modèle Offer, Order, Settle, Deliver (OOSD).
Si le consensus existe autour de la personnalisation, de la tarification dynamique et de la gestion omnicanale des commandes, aucune architecture cible commune n’a encore émergé. Les suites OOSD proposées par les fournisseurs restent incomplètes et les compagnies aériennes risquent des transitions fragmentées.

Les grands transporteurs de réseau expérimentent des modules OOSD mais font face à des incertitudes quant aux roadmaps de leurs fournisseurs et à la manière de décommissionner les nombreux add-ons digitaux construits autour de leur PSS.

Les compagnies de taille plus modeste, quant à elles, accélèrent la digitalisation de leurs canaux directs sans adopter l’OOSD, créant ainsi une dette technique qu’elles devront régler plus tard.

Les volets architecture des projets de transition restent faibles, aussi bien dans les grandes compagnies que dans les petites.

De plus, la sélection des fournisseurs se fait souvent sur des critères financiers ou de risque, avec peu d’attention portée à la roadmap ou à l’alignement avec la cible, ce qui accroît les risques de dérives et de coûts irrécupérables.

KIVECA recommande de renforcer la gouvernance architecturale des systèmes de retailing IT, conduite conjointement par les Enterprise Architects et les métiers (Business Stakeholders), afin de garantir des transitions OOSD cohérentes, de réduire la dette technique et d’aligner les roadmaps fournisseurs sur les besoins des compagnies.

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Le Retailing et les Compagnies aériennes in 2025

Les compagnies Low-cost 

Elles ont déjà adopté de telles pratiques sur leur canal direct quasi exclusif, le merchandising omnicanal reste une question marginale pour elles.

Les grandes compagnies (Major network carriers)

Les grands transporteurs ont pris le temps, comme ils l'ont fait pour toutes les innovations majeures dans le passé, d'établir communément de nouveaux concepts standard (offres omnicanales par type de clients, tarification dynamique, optimisation de l'offre personnalisée, gestion des commandes et réorganisation en cas de problèmes de voyage, livraison dans les aéroports et à bord) et des pratiques d'échange de données entre leurs systèmes informatiques et leurs partenaires aériens et non aériens (NDC).Ils ont mis en œuvre des pratiques NDC avec des vendeurs de voyages, sont passés ou sont en train de passer à la gestion et à l'optimisation des offres, et certains d'entre eux ont renouvelé leur contrat PSS avec le concept de nouvelle commande.
Ils s'engagent dans la transition avec deux incertitudes importantes ::

1. À quelle vitesse leur fournisseur OOSD va-t-il combler les lacunes que les compagnies aériennes ont développées ou établir des partenariats autour du PSS pour couvrir le processus de vente au détail tout au long du voyage ?

2. Comment gérer le démantèlement des environnements PSS qu'ils ont développés ou en partenariat avec des startups digitales ?

Entre-temps, ils continuent d'expérimenter les concepts sur leur canal direct (PSS + moteurs de réservation en ligne), en utilisant des logiciels numériques complémentaires innovants, utilisés en conjonction avec leurs CRM, leurs systèmes traditionnels de back-office avec les partenaires de voyage, et les réorganisation des voyages après le départ en cas de retards ou de perturbations.

Les compagnies régionales 

Elles ont commencé à développer leur commerce de détail sur leur canal direct avec des acteurs numériques, elles n'ont pas encore envisagé l'OOSD, mais elles augmentent la dette technique qu'ils devront réduire lorsqu'ils passeront à l'OOSD..

 

L'absence ou la médiocrité de la conception préliminaire d'une solution globale pour le commerce de détail crée des risques majeurs pour les plans de transition.

Comme indiqué ci-dessus, les avantages liés au développement des pratiques de vente au détail et au passage aux systèmes OOSD sont désormais largement reconnus. Cependant, comme les compagnies aériennes et les fournisseurs OOSD ne sont pas parvenus à s'entendre sur l'objectif à atteindre et que des applications de vente au détail sont déjà en place dans certains domaines, les trajectoires restent extrêmement diverses et incertaines, sans conception préliminaire ou avec une conception très médiocre, et sans véritable confrontation des trajectoires avec celles des fournisseurs informatiques.

Cette progression parallèle avec une cible mouvante génère des risques stratégiques importants:

• Transitions fragmentées sans conception claire.

• Surcoûts sans retour sur investissement dus au maintien simultané des systèmes PSS et OOSD.

• Des feuilles de route des fournisseurs mal alignées entraînent des lacunes dans les livraisons.

• L'incapacité à réduire la dette technique compromet le retour sur investissement.

 

La transition attendue sera très longue, sur un périmètre particulièrement large puisqu’elle couvre non seulement la migration vers l’OOSD mais aussi le CRM et l’expérience digitale du voyageur.
Un tel chantier mériterait une analyse amont très sérieuse de conception de solution, en mobilisant non seulement des spécialistes métiers mais aussi des architectes seniors.
Or, on constate de manière surprenante que les volets architecture de ces projets sont tout aussi légers, voire négligés, dans les grandes compagnies que dans les plus petites.

Le volet Architecture devrait au minimum couvrir ::

• Identifier les canaux et partenaires essentiels, en particulier ceux où une livraison multi-fournisseurs mérite une attention particulière.

• Lister les offres omnicanales actuelles et celles à venir.

• Décrire le paysage applicatif “as-is” et “to-be” (PSS et ses environnements digitaux, CRM, etc.).

• Organiser des revues de conception régulières des initiatives retail pré-OOSD et OOSD.

 

Dans les compagnies de plus petite taille, la gouvernance architecturale devient essentielle avec la généralisation des processus digitaux internes et externes. Leur héritage technologique étant bien plus simple, leur passage vers l’OOSD pourrait s’apparenter davantage à une évolution qu’à une rupture, une fois leurs outils de middleware arrivés à maturité.
Il est donc indispensable de mettre en place une conception systématique en amont ainsi que des revues de design pré et post-OOSD, afin de limiter les risques liés au business case OOSD :

• Suivre l’avancement parallèle du retailing (avec ou sans OOSD).

• Influencer la roadmap des fournisseurs OOSD en conséquence (co-design).

• Planifier le décommissionnement des environnements périphériques du PSS.

 

Note: Comme les aéroports ont commencé à se positionner en retailers avant les compagnies aériennes, la conception amont des solutions côté compagnies doit accorder une attention particulière à leurs principales plateformes aéroportuaires.
Aujourd’hui, le partage d’informations sur les voyageurs y reste strictement limité aux aspects de sûreté et d’embarquement, sans prise en compte de la distribution de services additionnels ni de la prise en charge commune des passagers.

La tradition de non-communication entre systèmes compagnies et systèmes aéroportuaires devra cesser, car des initiatives de retailing menées en parallèle généreraient une expérience incohérente pour les passagers.
Nous publierons prochainement un livre blanc dédié à ce sujet.

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Recommandation: Gouvernance de l'architecture du retail

La gouvernance de haut niveau de l’architecture système, conduite par des architectes seniors et des responsables métiers, est devenue une pratique courante dans la communauté digitale/IT des compagnies aériennes.

Pour les raisons évoquées ci-dessus, une gouvernance spécifique doit être dédiée au retailing IT en cours et à la transition vers l’OOSD.
Cette gouvernance doit être pilotée conjointement par les architectes d’entreprise IT et les principaux responsables métiers (marketing, ventes, e-commerce, opérations au sol et services à bord).

 

Les principales activités sont les suivantes

1. Modéliser le paysage applicatif OOSD actuel et cible, en mettant l’accent sur : le catalogue d’offres par canal, les liens avec le CRM, les intégrations avec les partenaires majeurs, la livraison à l’aéroport, les canaux déjà ou non migrés, les ventes additionnelles en situation de disruption, etc.

2. Maintenir en parallèle : la cartographie des systèmes retail existants par canal, l’avancement de l’implémentation OOSD par module, ainsi que les nouvelles initiatives retail planifiées.

3. Influencer la roadmap des fournisseurs OOSD en tenant compte à la fois des priorités du nouveau retail et de la réduction de la dette technique IT.

4. Réduire la dette technique (systèmes pré-OOSD).

 

KIVECA , Fort de sa longue expérience dans les changements de PSS et de son implication dans les projets de retailing nouvelle génération, KIVECA peut contribuer — en collaboration avec les compagnies aériennes, les fournisseurs IT et les cabinets de conseil — à la mise en place d’un cadre de transition mieux structuré..

 

Contactez-nous pour plus d'informations : (contact@kiveca.eu)